在新时代高等教育变革中，数字化转型并非高校或信息化部门的单打独斗而是多部门、多主体的协同创生。为进一步推进高校数字化转型进程，本次特别邀请了华东师范大学信息化治理委员会秘书长沈富可，北京交通大学网信办、信息中心主任林友芳，华南农业大学基础实验与实践训练中心党总支书记张波，上海纽约大学信息技术部主任常潘，深入探讨高校数字化建设中多元协同的内涵和价值、关键影响因素、困难与挑战等话题，汇聚多方智慧，旨在开拓思路，激发创新思维，共同探索构建更加开放、包容、协同的高校数字化转型生态路径。
1数字化是否需要多元协同？
数字化转型是高等教育高质量发展的一个重要抓手，习近平总书记特别强调：“教育数字化是我国开辟教育发展新赛道和塑造教育发展新优势的重要突破口。”
教育数字化转型使数字技术在教育的全领域得以应用，对教学过程、评价方式、组织架构、服务形态等方面，都带来了一些前所未有的转变和改革。数字化转型是一个涉及多个部门的综合性、系统性工程。所以，多元协同是必要的，也是必须的。高校数字化转型不可能依靠单一的力量来实现，而要提倡各个主体合作参与需要依赖各个主体合作参与的机制。
数字化转型的大环境让多元协同变得更加必要。数字化转型不单单涉及技术的改变，还可能涉及组织架构、业务流程、人的思维方式的转变，这些转变都需要多元协同才能高效地推进。
高校是一个教学和科研的综合体，集工作、生活、学习于一体的迷你型社会，许多业务的推进与问题的解决都需要多个部门共同参与，各种创新都需要跨部门、跨学科协作，只有进行多元协同，才能有效提高教学水平、科研产出以及解决问题的速度。
在教育领域，推进数字化转型的多元协同合作十分必要。数字化转型不仅仅是学院内部的事务，更是涉及整个学校甚至社会层面的广泛、系统且复杂的工程。高效的规划与转型需要大家全面考虑并积极应对。
数字化转型的影响不仅仅限于网信部门，其对学校的人才培养和管理过程，乃至校园生活都会产生深远影响。高校推进数字化转型不仅有助于节约成本、提升效率，还是实现更广泛目标的关键。其中，目标之一就是“减员增效”，即用更少的人员完成更多的工作，这可能需要减少一些部门的人员，同时增加对信息技术部门的投入。通过这样的策略，学校可以用较少的资源撬动更大的效益。更重要的是，学校需要通过高效的协同工作来真正提升人才培养的质量，以满足国家要求。
数字化转型的核心目标是提高人才培养的质量，而人才培养又和科学研究紧密相连。因此，在数字化转型过程中，学校不仅要提升科学研究的水平，还要通过科学的管理方式，系统推动学校运转模式和人才培养模式的变革。这一系统工程由多个不同部分构成，要实现优化和完善需要依赖高效的信息和网络体系。对此协同工作成为关键在协同中实现每个组成部分、每个业务环节乃至整个业务链的优化。
2协同主体如何划分？
协同主体可分为战略层面、业务层面和技术层面，不同层面的话语体系也存在差异。
战略层面：战略层面是数字化转型中一个非常重要的应该去设计、去谋划的方面，因为战略层面是转型的目标。数字化转型最终是教育的转型，以实现教育的中长期高质量发展。为此，战略层面须设定一个目标，去回答数字时代如何使教育模式、管理方式发生变化，以及变化到什么样态、场景等问题。
业务层面：战略层面的落地，意味着要对学校的管理、教学模式进行业务层面设计。第一，从教育教学的角度来看，如今依然延续教师讲、学生听的单一教学模式。那么，在学生能力成长上，如何建立教师辅助、学生主导的教学模式，最终实现每个学生综合能力的提升？第二，从职能部门角度来说，针对不同时期人才培养的目标和定位，职能部门的管理模式和服务模式也应发生变化。比如，在数字时代当中，怎样做到一站式服务，能否为每位学生提供个性化的培养方案等。
技术层面：在战略目标和业务转型的基础上，我们需要从技术层面考虑如何实现，在技术实现上应该具体提供什么样的技术平台，才能更好地承载教学业务模型和管理服务业务模型的转变。
整体来看，三个层面之间需有一个因果和支撑关系。战略层面是目标，业务转型须围绕战略转型来设计，技术则是为了业务转型而设计，从而形成一个统一的、比较完整的逻辑，围绕战略目标进行系统性设计。
高校数字化转型的协同主体包括学校的决策层、信息化部门（包括信息办、网信中心等）、业务部门、师生个体以及校外其他组织（包括校友、产学合作的企业、公益性组织等等），共同承担数字化转型工作。其中，决策层主要发挥决策和推动的作用；信息化部门作为具体的管理者和协调者，提供技术与服务；业务部门、师生个体以及校外其他组织作为数字化转型的执行者和受益者，共同承担着数字化转型的执行工作，并从中实现互惠发展。
从内部结构来看，高校从高层校领导到党委常委会、校长办公会都扮演着重要角色。同时，设有多个管理机构，如网信领导小组。一般情况下，高校设有信息化推进办公室或网络安全与信息化办公室，负责信息化相关的管理工作。另外，设立信息中心，负责信息化建设、运维等工作的具体实施。在不同高校，这些部门的设置可能有所不同，但大致可分为管理层面和实施层面。
其中，网信办和信息中心之间的协同工作成为一个重要议题。实际上，不同高校对这两个部门的组织结构有不同的处理方式。有些学校将其设为两个独立部门，有些学校为了解决协同合作的难题，将两个部门合并为一个。而在高校协同工作中，除了这种网信部门的内部协作外，更关键的是业务部门与网信部门之间的有效协同。由于业务部门更了解具体业务，所以业务部门应作为主导部门，与信息化部门协作解决高校数字化转型中遇到的痛点和难点问题。
3影响协同的关键因素有哪些？
数字化转型应该围绕学校教育的高质量发展这一目标，推进学校综合改革。同时，数字化转型也作为学校改革的保障手段，能够使综合改革非常明确的落地。从这个意义上来说，要面对思想观念束缚和体制机制障碍两方面问题。
首先是思想观念束缚。我们应该看到，学校数字化工作取得不错成绩的同时，是否离时代的要求、师生和家长的要求、“教育强国”中关于高等教育高质量发展的要求、培养创新人才的要求还存在距离？应该说，大部分高校离这些要求还存在一定差距。在承认了这些差距之后，学校能不能回应时代的要求、高质量发展的要求、教育综合改革的要求，然后重新来设计一所学校教育的转型方案，这是认识上的问题。
其次是体制机制障碍。在解决了思想观念的问题之后，改革过程当中，站在数字时代的背景下，学校的每个人都需要从自身出发，回应教育高质量发展的要求，扮演应扮演的角色，承担应承担的责任，进行统一的设计、协同推进。
目前来看，还不是所有人都已经承认和接受了这些差距，并认为要进行改革。我们还需要加强学习，在认识层面有所提高。2023年5月29日，习近平总书记在中共中央政治局第五次集体学习会上指出，坚决破除一切制约教育高质量发展的思想观念束缚和体制机制弊端。其中就谈到了两个层面，第一个是认识问题，第二个是体制机制问题。解决了这两个问题，后续的技术怎样与业务配合、实施方案如何结合所在学校的具体实际有效推进等具体落地问题也就迎刃而解了。
各个主体由于所处的位置、视角、职能权限、业务需求、评价标准等不同，导致其对数字化转型的需求和认识，在某种程度上存在单一性和片面性。总体来看，影响高校多元主体协同的关键因素主要在这三个方面：
一是整体性。现在的高校数字化转型，必须是一种有组织的转型，不能各自为政。所以，学校一定要有系统思维，通过整体的、宏观的引领来实施转型。
二是认同感。多元主体需要认同学校的数字化转型理念和顶层设计。每个学校的数字化转型，都可以打造自己的品牌。这种品牌就是一种理念，可以深入到大家的心目中去。当大家都认可这种理念和品牌时，就可以按照统一的部署，有计划、有步骤地开展数字化转型。
三是价值观。数字化转型关乎学校的长远发展，所以每个主体都需要树立“我为人人，人人为我”的价值观，要相信数字化转型对自身是有益的。
影响高校多元主体协同的关键因素涉及多个方面，包括高校组织内部、外部各参与主体，具体包含这几个方面：
第一，领导层的支持。领导层有明确的战略规划、意愿及资源分配权限，对于高校组织内部的多元主体协同具有重要的推动作用。
第二，组织内观念的转变。组织内部不同人员对多元协同持积极态度，将会有效推进多元协同的发展；反之，各种消极抵制，将会使多元协同寸步难行。
第三，人员支持。多个部门的协同，需要了解各部门内部流程的相应人员配合，并参与到协同的平台或工作组中。
第四，多元协同需要资金的支持。
信息技术部门同其他部门协同时，主要考虑技术上的可行性，是否有足够的资金支持，其他部门的业务人员是否配备到位，最终的目标是否切合广大师生的预期。
4协同中面临哪些难点和挑战？
目前，高校各部门在协同推进数字化转型过程中，在思想观念、数字基座、IT团队建设、有效协同机制等方面还存在难点和挑战。
其中，在数字基座方面，数字化转型后的教育场景，是横跨物理空间和数字空间的，这关乎数字空间的基座设计问题。具体来说：第一，物理空间中，每个人的身份证明是身份证，这在数字空间中被称为身份鉴别。身份鉴别是数字空间中很重要的一个服务和功能。第二，物理空间中，每个人都有一个角色，如校长、主任等，在数字空间中则需要通过授权机制来保证每个不同角色的访问权限。授权机制也是数字空间中的基础服务。第三，物理空间中，每个人的言行都有一些痕迹，都要为自己的行为负责，这在数字空间中的映射服务叫作行为审计或日志。此外，还需要一些数据共享标准、数据安全规范等等。因此，我认为数字基座是多元主体参与到数字空间建设、评价、反馈过程中非常重要的一个基础设施。
今天，很多信息孤岛或数据之间沟通不畅，主要原因在于数字基座的开放性、灵活性、可持续发展性不够。对此，技术团队应将数字基座做到自主可控、富有弹性。所谓自主可控，是指随着业务系统的发展，随着教育教学模型的变化，基座应该表现出灵活性、开放性，且不受控于第三方。这一挑战对学校IT团队提出了更高的要求。
对于IT团队，无论从团队的体量上，还是团队学科背景的分布上，以及学校对团队的定位上，都面临相应的挑战：第一，团队体量不足。现在很多高校信息中心的编制收紧，导致没有足够的人员进行数字基座建设、协同、组织等等，进而造成数字化转型大打折扣。第二，学科背景分布欠缺丰富性。数字化转型对团队人员的能力提出更高要求。从学科分布角度来说，团队人员除了要懂技术，还要懂管理、教学，对教育评价、大学组织架构等也要有深入研究，还需要一定的沟通和协调能力。这就需要团队中有不同学科背景的人来承担这些工作。
面对当前高校行政人员总量控制的现状，信息化部门的决策者需要回答一个问题，就是如何通过IT团队少量人员的增加以及学科分布范围的拓展，加上一些技术手段的支持，最终为学校数字化转型工作提供有效支撑？这种有效的增加如何去实施，是需要创新思维的，同时涉及IT团队绩效的创新评价问题。另外，人事部门应突破现有管理办法、人员考核办法，来进行一些创新型队伍的设计。
当前，高校在多部门协同方面，数据共享程度和数据信息的完整性上存在不足，在智慧化和便利性方面还有待提升。
对此，一方面，高校可以通过开展全校层面的数据治理，定制数据使用制度，搭建全校数据共享平台等，然后通过一些关键的数据应用，来倒逼数据的有序开放和提升数据质量。另一方面，当前网上一站式服务大厅以及电子签章等应用越来越广泛，所以可以通过更加友好的交互界面和手段实现个性化服务，如建立校内知识库，通过智能机器人问答，为师生提供随时随地的7×24小时应答服务。
一是驱动力问题。驱动力可能来自外部推动，也可能源于内部的主动努力。从学校层面来看，由于上级管理部门的要求和其他学校的先进经验，通常都会有主动争取高效率、低成本运作的动力。校领导的动力和期望通常都很高，但关键在于高校内部的机制是否能保证各部门积极主动地配合网信办或信息化推进部门的工作，实现共同努力，而不是在遇到问题时相互推诿、踢皮球。
二是执行问题。我们需要考虑，如何确保在实施具体的信息化项目时，全校的各个中层部门能够高效合作？这不仅涉及各部门之间的协作，还包括每个科室、外部供应商以及潜在供应商之间的有效协同。这无疑是一项充满挑战的任务。目前，许多互联网公司在信息化领域采用极限编程或敏捷开发的方式。这种方式灵活、迅速，且适应性强。相对而言，传统的信息化实践，特别是在学校预算机制的框架下，往往缺乏这种灵活性。
三是监督问题。监督和审计信息化工作的重点是确保投入真正带来了产出。更重要的是，判断这些产出是否真正解决了问题，而不是仅仅为了创造名目而进行的活动。这就要求有一个事前的监督机制，在项目立项前进行全面的考察和评估。项目一旦立项，无论是在研发、采购实施还是验收过程中，都需要树立正确的绩效观。所有信息化工作都应该为学校的主要业务服务，带来实际效益，并且在理想情况下尽可能使效益最大化。
5怎样建立有效的协同机制？
先要形成数字化转型及推进学校全面改革的“共识”，就如何转型统一认识、分工协作，同时细化战略层面、业务层面和技术层面的顶层设计及一系列改革清单，并进行不断迭代。其中涉及文化转型、教师技能提升、业务人员培训、技术团队组织协调等。
具体实施路径为：第一步，根据每个学校的教学管理服务现状进行调研，找出现有教学管理服务中的痛点，回答哪些地方需要改的问题；第二步，针对现状进行排摸，从而发现学校具有哪些实施的能力，如建设队伍的情况、职能部门的配合能力、教师的数字化能力等等，回答能改哪些的问题；第三步，分析学校的战略目标，把战略目标分解成具体的可操作的任务；第四步，与学校主要决策者进行沟通和汇报，确定是从教育教学、管理服务、评价体系中的哪条线抓起。最终，将四个方面充分集成，把具体任务翻译成可操作的、可清楚表达的、可短时间内实现的教育场景。
任务描述的语言和教育教学场景的语言不完全一致，所以要通过反复讨论，把任务描述的语言翻译成关于怎么教、怎么学、怎么评、怎么服务的一个教育场景。有了教育场景的初步设计之后，还需要在上级政策法规框架的要求下，回答经过3年或5年实施完成后可量化的目标。所谓可量化的目标还是要回到教育教学的高质量发展，怎样证明通过这种场景的实施，3～5年后教育的质量提升了，这需要一些量化的目标；怎样证明管理和服务的效能提升了，也需要一些可量化的目标。
在这个过程中，技术部门须充分利用数字技术，深耕数据资产。因为数据治理是数字化转型的切入口，把数据搞清楚了，学校的管理、教学基本也就清楚了。业务部门要配合出台一系列体制机制上的保障。这些保障实际就是改革过程中的改革清单。因此，改革清单一定是跟整个教育场景的实现所对应的解决方案配合起来，使得数字化转型这件事能够落地。而且落地过程中，对学校的管理和服务流程形成一些优化，甚至是重新设计。在推进过程当中，学校通过不断摸索，比如采用例会的形式，把推进过程中碰到的难点和阻力罗列出来，然后跟改革清单形成一个反馈，最终出现学校数字化转型落地的具体项目。
首先，高校要制订非常清晰的数字化发展战略，给出明确的数字化路线图，细化每个部门数字化的目标并设定相应的优先级。
其次，要建立数字化转型委员会和工作组，委员会负责制定战略、方针政策，解决部门之间的分歧，从文化层面提升全体师生的数字化素养，建立长期积极的绩效评估机制。工作组成员应该由来自不同部门的业务骨干组成，负责数字化转型战略的具体实施。
最后，数字化转型过程不能一蹴而就，学校应该分阶段进行评估和监测，随时根据实际情况调整预期及工作的方式、方法，使数字化战略能够持续改进并适应各种变化。
在高校数字化转型的过程中，管理制度的优化至关重要。这不仅可以通过会议来实现，还需要通过具体的组织机构活动来切实解决问题。
第一，“协同”必须具体化，不能停留在抽象层面。多方协同，意味着每个参与者都应积极参与，并清楚自己在整个流程中的角色和责任。这不能仅仅停留在领导层的口头上，而应具体化、具象化，甚至需要文字化和流程化，以便能够落到实处。
第二，获得政策上的松绑，以及信息服务或数字服务的支持。高校并非孤立的个体，其与社会各方相互联系，是广阔系统中的一部分。其中，高校与教育部等管理部门紧密关联。我们希望能从教育部获得更多科学的指导和要求，适当的时候获得政策上的松绑，以及更多的信息服务或数据服务支持，从而促进学校更好的业务生态发展。
第三，高校之间的协同生态也十分重要。教育信息化领域的管理人员经常在高等教育信息化分会等组织的交流活动中分享经验和先进实践。这些交流对于推动教育信息化的发展非常有益。我个人在教育信息化领域的一些观点和想法，很多是通过与其他高校负责人的交流中总结而来，这些互动既包括经验分享，也涵盖了示范实践的介绍。
